El dilema de la Innovación Corporativa

La innovación ha pasado en muy pocos años de ser algo deseable a convertirse en un imperativo absoluto para poder competir, especialmente en el caso de las compañías multinacionales que operan a nivel global. Sin embargo, la mayor parte de estas grandes corporaciones sufren enormemente para gestionar la innovación de manera exitosa, y a pesar de los crecientes niveles de inversión y esfuerzos de innovación los resultados siguen siendo bastante decepcionantes. Se acusa a las corporaciones de ser organizaciones lentas y burocráticas con poco apetito por la innovación y muy poco eficaces a la hora de utilizar sus enormes recursos en términos de dinero, tecnología y personas.

Sin embargo, la realidad no suele ser tan simple ni la torpeza o la desidia las únicas explicaciones posibles, deben existir unas condiciones de contorno que expliquen el mediocre rendimiento corporativo en la gestión de la innovación y por qué en los últimos cuarenta años (desde el comienzo de la era de las tecnologías de la información) las grandes innovaciones se han originado, en la mayoría de los casos, en pequeñas startups recién creadas. En este artículo intentaré explicar las barreras y obstáculos a los que se enfrenta la innovación corporativa.

Cambio de paradigma en la innovación

Hasta hace relativamente poco tiempo las innovaciones más revolucionarias surgían de los laboratorios de investigación y desarrollo de las grandes compañías, las únicas capaces de financiar proyectos que tenían un prolongado tiempo de maduración y retorno. Sin embargo, desde que entramos en la era de las Tecnologías de la Información en la década de los 70, estas áreas de I+D no pueden por sí solas mantener el ritmo de adopción de nuevas tecnologías generadas en cualquier rincón del planeta. Los últimos 40 años han sido testigos de una explosión de nuevas tecnologías (IT y telecomunicaciones, social media, comercio retail, transporte, servicios financieros, ciencias de la vida) y el surgimiento de nuevas industrias, mercados y tipos de consumidor. El rendimiento y coste de tres elementos clave en la evolución de la economía digital -capacidad de cómputo, almacenamiento y ancho de banda de comunicaciones- ha estado mejorando rápidamente durante años, facilitando grandes avances y desarrollos de nuevas tecnologías a un ritmo y velocidad sin precedentes. Dicho impacto se ha visto amplificado al combinarse estas tecnologías en plataformas y ecosistemas abiertos que reducen el nivel de inversión y el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Adicionalmente, en parte por esta incapacidad para estar al día de las tecnologías más disruptivas, y en parte por la presión del área financiera de las compañías, en las últimas décadas la innovación corporativa ha estado guiada por un componente económico de corto plazo, y por consiguiente se ha ido enfocando más en evolucionar y perfeccionar productos y servicios que estaban ya en el mercado y menos en buscar negocios realmente nuevos y productos revolucionarios por el mayor riesgo y plazo de retorno más prolongado. Si a esto se une el crecimiento imparable de financiación fresca proveniente de fondos Venture Capital dispuestos a financiar a nuevas startups desde las fases más tempranas, tenemos el entorno tecnológico y financiero para que el centro de gravedad de la innovación haya pivotado hacia ecosistemas empresariales como Silicon Valley que están en el origen de empresas como Apple, Google o Facebook por mencionar algunas de más famosas y de mayor capitalización bursátil.

Un modelo de negocio que proteger

Esto explica la evolución en la gestión la innovación desde un punto de vista macro, pero luego tenemos los factores internos determinados por los objetivos y motivaciones de las compañías. Una compañía establecida y consolidada ya ha encontrado un modelo de negocio sostenible y rentable en una o varias líneas de negocio y en una o varias geografías, y su objetivo fundamental frente a accionistas, empleados y clientes es consolidar ese negocio y hacerlo crecer de forma incremental. Y en ese proceso de crecimiento, la compañía que inicialmente estaba formada por unos pocos empleados talentosos ha pasado de tener únicamente recursos (gente, tecnología, financiación, conocimiento) a crear primero una estructura organizativa, una serie de procesos y competencias clave, y finalmente una cultura de compañía, que en definitiva no es más que una manera de hacer las cosas y los atributos asociados a esa forma de gestionar el negocio. Los recursos se pueden intercambiar y modificar fácilmente, pero los procesos y la cultura de compañía son un poso muy denso que es complicado y costoso evolucionar y modificar cuando la búsqueda de nuevos productos y negocios obliga a ello.

Por el contrario, las startups son organizaciones en busca de un modelo de negocio todavía por descubrir, por lo que no tienen nada que mantener ni proteger y esto les proporciona una mayor flexibilidad a la hora de tomar decisiones arriesgadas para sí mismas o para la industria en su conjunto. Además, como de inicio sólo tienen recursos y sus procesos y cultura son algo en formación,  no tienen que luchar contra barreras operativas, mentales o culturales cuando llega el momento de dar un viraje al modelo de negocio o el producto inicialmente definido, con lo que se adaptan mucho mejor a la realidad y los cambios del mercado.

Por lo tanto, vemos que las corporaciones se enfrentan al dilema de, por un lado ‘explotar’ de la forma más eficiente posible su modelo de negocio actual (el que genera el cash flow y la rentabilidad hoy) y hacerlo crecer de forma sostenida, y por otro lado, ‘explorar’ nuevos negocios (adyacentes al negocio ‘core’ o de naturaleza más disruptiva). Esta dualidad en inglés recibe el nombre de Ambidexterity, que tiene un significado en español bastante parecido, y que aplicado al mundo de la gestión empresarial quiere decir desarrollar la capacidad de atender las necesidades del negocio actual que da de comer a la empresa al mismo tiempo que se trabaja en los negocios del mañana, en nuevos productos que quizás signifiquen un cambio radical de las reglas de juego en las que opera la industria. Esta capacidad de gestionar el corto y el largo plazo, los negocios maduros frente a los productos radicalmente innovadores es una cualidad muy difícil de desarrollar y todavía más difícil de sostener en el tiempo porque las empresas de manera casi inconsciente tienden a centrarse en el aspecto financiero del negocio, la generación de caja y rentabilidad en el más rabioso corto plazo, descuidando o dando menos importancia a los proyectos que serán la piedra angular del futuro. Por eso las empresas ambidiestras son capaces de generar una fuente de ventaja competitiva enorme frente a las demás, ya que se anticipan al futuro trabajando en él desde el presente.

Las barreras internas

Un estudio llevado a cabo por la consultora Bain durante 5 años en más de 40 países mostraba que en la mayor parte de las compañías (más del 90%) las barreras para alcanzar los objetivos de innovación y crecimiento no están en la tecnología, la saturación del mercado, la regulación o la competencia, sino que se trata de barreras de tipo interno que se encuentran dentro de las organizaciones.

Entre estas barreras (que a muchos les resultarán familiares) podemos destacar un proceso de toma de decisiones lento y en el que opina gente que no debiera, la existencia de silos organizativos (lo que provoca falta de colaboración y comunicación entre divisiones), demasiados niveles intermedios, falta de claridad en los roles y responsabilidades de las unidades y sus empleados, o el foco financiero en el corto plazo. En este contexto, es más probable que muy pocas iniciativas sobrevivan porque tener aversión al riesgo sale más a cuenta.

Estas barreras internas empiezan a aflorar en las compañías cuando crecen de manera significativa y su funcionamiento se hace más complejo. A partir de ese momento se suele poner el foco casi de manera inconsciente más en el dinero y la rentabilidad (‘explotar’) que en la propia calidad de los productos que se lanzan al mercado o en cuidar la satisfacción de los clientes. La empresa crece y se vuelve más burocrática y también más conservadora, y en la mayor parte de los casos afloran las barreras internas de tipo organizativo mencionadas antes que impiden a las grandes corporaciones gestionar de manera adecuada y tener éxito en sus proyectos de innovación (‘explorar’). Esto también supone una paradoja, cuanto más crece una empresa más difícil se vuelve su gestión interna y más se dificultan las condiciones para seguir asegurando ese crecimiento,

A modo de conclusión, en el artículo hemos analizado que el ritmo de evolución tecnológica y la disponibilidad de capital han permitido que la innovación empiece a generarse fuera del  entorno corporativo de las grandes compañías, que deben estar de forma permanente equilibrando el corto con el largo plazo, los ingresos de hoy y los productos del futuro. Además, conforme crecen y se expanden tienen que lidiar con barreras internas de tipo organizativo que ahogan la mayor parte de iniciativas de innovación. Por tanto, la innovación corporativa se enfrenta retos enormes para superar el contexto y las motivaciones en el seno de las propias organizaciones, no tanto por la falta de talento o de ambición para competir en el mercado.

 

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