Uno de los elementos más difíciles de abordar para las empresas a la hora de definir su estrategia de innovación y crecimiento es de qué manera encontrar un punto de equilibrio entre los recursos que se dedican a los negocios del presente y los que se deben invertir en los negocios del futuro. Esto esconde una realidad bastante compleja porque es totalmente diferente la explotación y optimización de un negocio maduro que la empresa ya sabe hacer muy bien frente a un proceso de búsqueda de nuevas oportunidades (a veces con éxito, pero muchas más veces con fracaso); las competencias clave en el negocio actual pueden servir de poco en nuevas oportunidades y probablemente tampoco sean válidos los mismos perfiles de personas para dos misiones tan diferentes. Hace falta un marco conceptual que sea capaz de aglutinar ambas estrategias, y la Teoría de los 3 Horizontes de Crecimiento supone una referencia muy válida para orientar los esfuerzos de innovación de las empresas.
Explotar vs. Explorar
El Modelo de los Tres Horizontes fue desarrollado a finales de los noventa a partir del trabajo de Baghai, Coley y White (1999) en el seno de la consultora McKinsey, que plasmaron en su famoso libro ‘The Alchemy of Growth’, donde ofrecen una guía práctica para que las empresas consigan un crecimiento rentable y sostenido en el tiempo a través del modelo de los Tres Horizontes de Crecimiento. Este marco conceptual ha sido luego ampliamente utilizado y perfeccionado incluso por gurús de la innovación como Steve Blank, ligando la aplicación práctica del modelo con la metodología Lean Startup.
En esencia, el modelo propone clasificar los esfuerzos de innovación y crecimiento de las compañías en tres horizontes o marcos temporales distintos según el grado de madurez y nivel de riesgo de los negocios propuestos:
- Horizonte H1, engloba los negocios maduros de los que la empresa saca la mayor parte de su retorno y generación de caja en el momento actual, es lo que la empresa sabe hacer bien y lleva tiempo haciendo. Se trata de productos de sobra conocidos y explotados y donde tiene competencias clave que le dan ventaja competitiva, pero que ya han alcanzado su pico de crecimiento. Aquí clave reside en cumplir el presupuesto milimétricamente y en llevar los negocios a la frontera de la eficiencia operativa.
- Horizonte H2, cubre nuevos negocios y productos en áreas adyacentes al negocio core de la compañía. Puede consistir en utilizar un nuevo canal de distribución para el mismo producto o un nuevo producto para la base de clientes existente, se trata de negocios de rápido crecimiento donde la compañía tiene ciertas capacidades y el nivel de riesgo es moderado, pero que requieren esfuerzos de inversión para capturar la oportunidad, un cierto grado de experimentación hasta afinar su explotación, y un perfil de empleado más emprendedor y constructor de negocios.
- Horizonte H3, aquí se incluyen las apuestas en negocios a más largo plazo en áreas totalmente nuevas para la compañía, donde no tiene fortalezas y debe construir o adquirir las capacidades necesarias, con un nivel de riesgo alto, y muchas veces con planteamientos muy disruptivos para la propia compañía (tecnologías sustitutivas del core business). Se trata de un proceso de exploración a largo plazo para asegurar el crecimiento futuro de la compañía cuyos proyectos requieren de dedicación del senior management para poder sobrevivir (muchas veces físicamente separados del resto de la organización). Aquí la clave es tener un sistema eficiente de realización de experimentos rápidos a un coste razonable, de donde se eligen selectivamente una serie de apuestas de futuro que van pasando diferentes fases de ideación, mejora iterativa de los productos y validación con clientes. Las propuestas más prometedoras se irán incubando hasta que maduren y pasen al Horizonte 2 de negocios emergentes.
La figura 1 muestra gráficamente el despliegue temporal de cada horizonte y su impacto en el crecimiento de la compañía. También se muestran los posibles pesos a la hora de asignar recursos e inversiones a los proyectos en cada horizonte, tomando como ejemplo el esquema de distribución de esfuerzos que utiliza una compañía como Google, aunque esta asignación puede variar en función de la industria y del tipo de compañía que se trate. Lo relevante, más que el número concreto, es el orden de magnitud y lo que ello implica. La mayor parte de la dedicación de los esfuerzos de crecimiento de la compañía están en el horizonte H1 porque es lo que alimenta la caja de la empresa, pero tienen que existir equipos más pequeños y con menos presupuesto trabajando en paralelo en los horizontes H2 y H3 para ir preparando la empresa para el futuro, o en caso contrario cuando se agote el crecimiento de los productos y servicios del H1 la compañía dejará de ser relevante.
Las aportaciones del modelo de los Tres Horizontes
El hecho de aplicar diferentes marcos temporales y niveles de ambición en términos de retorno permite ligar la realidad actual del negocio de la empresa con el futuro deseado como una evolución, más allá de empujar el crecimiento únicamente desde el presente. El marco conceptual que proporciona permite también anticipar potenciales disrupciones por venir y la manera de definir las transiciones entre los negocios de un horizonte al siguiente. El modelo también obliga a hacer un análisis sobre el futuro de la empresa, las elecciones estratégicas que debe hacer y los gaps de capacidades a los que dichas elecciones abocan. Esta capacidad de análisis y previsión ayuda a cubrir esos gaps y adquirir dichas capacidades.
Las empresas deben plantear su estrategia de crecimiento con la ayuda del modelo y articular los esfuerzos de innovación como la gestión de un Portfolio de negocios distribuidos de forma equilibrada a lo largo de los 3 horizontes, que requiere de un nivel de inversión y proporciona un retorno en función de su grado de madurez. Aquellas empresas que son capaces de “explotar” negocios maduros y “explorar” nuevos negocios de una manera sistemática, eficiente y sostenida en el tiempo se denominan “ambidiestras” y suelen ser más innovadoras y consiguen competir obteniendo mejores resultados financieros que la media de su industria.
Las denominadas GAFA (acrónimo de Google, Apple, Facebook y Amazon), los gigantes tecnológicos norteamericanos, son un buen ejemplo de compañías ambidiestras, han construidos grandes negocios en sus mercados naturales (en algún caso casi un monopolio porque nadie es capaz de competir contra ellos) en base a la innovación y la inversión en tecnología, y luego se han dedicado a saltar e invadir otras industrias manteniendo cierto espíritu “startup” en la gestión de los horizontes 2 y 3 al mismo tiempo que han seguido engordando su negocio principal.
Un marco conceptual válido hoy
El modelo de los Tres Horizontes sigue estando más vigente que nunca por la elevada incertidumbre que impera en casi todas las industrias, donde las ventajas competitivas son cada vez más temporales y las empresas deben reinventarse con mucha rapidez y tener la capacidad de adaptarse para seguir siendo relevantes. En este sentido, el modelo supone una potente herramienta para ligar la innovación con la estrategia de la compañía, y proporciona una guía mientras se elabora la estrategia a medio y largo plazo.
Saber dónde quieres acabar en el futuro (horizontes H2 y H3) te lleva indudablemente a orientar los esfuerzos de la compañía en esa dirección, y pensar con un marco mental de 3 horizontes evita que las urgencias de la cuenta de resultados y la rentabilidad acaben arrinconando los negocios todavía no rentables de los horizontes H2 y H3, permitiendo equilibrar los esfuerzos entre el rendimiento financiero a corto y las oportunidades futuras de crecimiento.
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