Una explicación sencilla de la Innovación Disruptiva

En estos tiempos en los que la tecnología y la digitalización están afectando a cualquier industria y que el término ‘disrupción’ se usa para prácticamente cualquier cambio que afecte al ‘status quo’ de los agentes tradicionales de una industria, conviene volver a los orígenes y revisar la teoría de la primera persona que definió y comenzó a utilizar el término en su famosa teoría de la innovación disruptiva en la década de los 90, me refiero al profesor Clayton M. Christensen de la Universidad de Harvard y su famoso bestseller “The Innovator’s dilemma“. El concepto de innovación disruptiva es ampliamente conocido y proporciona un marco conceptual para explicar por qué una empresa pequeña con pocos recursos puede poner en apuros e incluso destronar a empresas establecidas con un modelo de negocio exitoso, así como las medidas que se pueden tomar para intentar evitarlo. Sin embargo, en estos últimos años la teoría ha estado cuestionada y sujeta a críticas y algunos académicos y analistas hablan de la necesidad de superar o completar la teoría. De hecho, el propio profesor Christensen ha tenido que salir a la palestra para aclarar lo que incluye o no su teoría de la innovación disruptiva. Pero esto último será materia para otro post.

Los elementos claves de la innovación disruptiva

Según la definición acuñada por el profesor Christensen, el concepto de ‘Disrupción’ describe el proceso mediante el cual una compañía pequeña con pocos recursos es capaz de plantar cara y competir con los principales incumbentes de la industria en la que opere. Estos nuevos entrantes comienzan utilizando una tecnología o innovación que por funcionalidad y precio se ajusta mejor a la parte baja del mercado (o directamente crea una nueva categoría no existente hasta ese momento), los segmentos que las empresas líderes del sector no tienen correctamente atendidos por ser menos rentables. Precisamente por eso no perciben una amenaza sobre su cuenta de resultados (los clientes de alto valor que los incumbentes atienden no están inicialmente en riesgo) y no reaccionan a la entrada en el mercado de estos nuevos competidores con un producto similar, proporcionándoles una ventana de oportunidad para evolucionar la nueva tecnología y su rendimiento, de manera que pasado un tiempo son capaces de cubrir también las necesidades de los clientes de la parte alta del mercado a un coste menor. Cuando los clientes de alto valor comienzan a cambiar a la nueva tecnología por su ventaja de coste ya es tarde para que los incumbentes reaccionen desarrollando productos con dicha tecnología y la disrupción es una realidad, lo que provoca que sean desplazados de su posición de liderazgo porque su producto ha dejado de ser competitivo.

Los ejes sobre los que se articula el fenómeno de la innovación disruptiva y que explican la falta de reacción en las empresas líderes del mercado son los siguientes:

    • Los clientes deciden la manera en que se asignan recursos. En las compañías bien gestionadas las necesidades y demandas de sus clientes más rentables son los que determinan el proceso de asignación de recursos y desarrollo de nuevas funcionalidades, es mucho más complicado que se asigne dinero y personal a una tecnología que nadie está pidiendo. Y esta es una decisión racional para la compañía en aras de maximizar la rentabilidad.
    • Los procesos y cultura de compañía determinan las capacidades de una empresa, pero también sus debilidades. A lo largo del tiempo las compañías van desarrollando un sistema para extraer valor de sus mejores clientes, articulado en torno a sus recursos, procesos, valores, proveedores y partners, lo que Christensen denomina Value Network. Algunos elementos de esta red como los procesos o la cultura de compañía son muy difíciles de cambiar si una nueva innovación disruptiva requiere que se cambien para poder competir con la nueva tecnología.

 

Value Network

  • Mercados pequeños no solucionan las necesidades de crecimiento de grandes compañías. Normalmente cualquier producto en los inicios de su puesta en marcha representa una oportunidad pequeña, y más si tiene un nicho de mercado con clientes no muy rentables. Por consiguientes, las innovaciones disruptivas son muy difíciles de justificar desde un punto de vista financiero en las fases iniciales de su desarrollo.
  • Los mercados que no existen no se pueden analizar. En un razonamiento muy similar al anterior, cuando se discute con el director financiero de la compañía la necesidad de invertir en una tecnología disruptiva cuya aplicación no está clara o cuyo mercado directamente no existe, las probabilidades de que la conversación acabe con una cancelación del proyecto son muy elevadas. Y nuevamente, desde un punto de vista estrictamente financiero y de retorno de la inversión esta decisión tiene cierto sentido.
  • El rendimiento de una tecnología nunca es igual que la demanda del mercado. En los inicios del desarrollo de una tecnología disruptiva, su rendimiento suele ser bajo si se compara con lo que demandan los clientes más exigentes en cuanto a rendimiento. Esto suele llevar a las compañías a desechar las innovaciones disruptivas, cuando la realidad es que su rendimiento evoluciona muy rápidamente, y en cuanto estos clientes de alto valor tienen una alternativa más barata suelen elegirla sin vacilar.

 

Rendimiento innovacion disruptiva

Todas estas razones llevan a las compañías líderes en sus industrias y gestionadas por directivos competentes a tener un rendimiento sobresaliente cuando se trata de gestionar innovaciones incrementales sobre productos o tecnologías ya en el mercado, y a dar respuestas muy deficientes o directamente inexistentes cuando se enfrentan al reto de una innovación disruptiva. Si esta disrupción pone en riesgo el modelo de negocio vigente de los incumbentes entonces están en serios problemas, porque por las razones que acabamos de explicar es muy complicado que puedan responder a la amenaza de los nuevos entrantes a un coste competitivo.

Mecanismos de protección contra la innovación disruptiva

Según todo lo expuesto anteriormente, parece haber cierto determinismo en el comportamiento de las empresas ante la aparición de una tecnología disruptiva, y siguiendo los estándares de gestión de buenas empresas dirigidas por buenos profesionales, las empresas líderes del sector no harán frente a dicha tecnología, dejando un hueco enorme para que pequeñas empresas adopten la innovación disruptiva en la parte baja del mercado y luego la desarrollen hacia arriba. Lógicamente la formulación de la teoría y de la existencia de la amenaza de disrupción ha provocado que se intente dar respuesta desde el punto de vista estratégico a las innovaciones disruptivas, pero lo cierto es que sigue siendo difícil anticipar un futuro que, con la aceleración en la digitalización y el desarrollo de nuevas tecnologías, cada vez llega más rápido.

En cualquier caso, y aunque predecir la evolución de una tecnología nunca es una ciencia exacta, sí se pueden tomar ciertas medidas preventivas para intentar estar preparados contra el fenómeno de la disrupción:

  • Entregar la gestión de innovaciones disruptivas a organizaciones dentro de la corporación cuyos clientes las valoren y necesiten, esto disminuye la probabilidad de que se descarten sin más.
  • Apalancarse únicamente en recursos de la corporación (financiación, personal, equipamiento, oficinas libres), y no en sus procesos y valores. Los recursos se pueden mover y modificar con cierta facilidad, mientras que es mucho más difícil los procesos o los valores evolucionen y se adapten a nuevas propuestas y modelos de negocio.
  • Asignar las innovaciones disruptivas a unidades de negocio pequeñas que valoren retornos iniciales modestos mientras la tecnología evolucionar y se desarrolla, y para las que la nueva oportunidad sea la máxima prioridad en su trabajo diario.
  • Preparar la organización para afrontar el fallo de forma rápida (el famoso fail fast) y poco costosa mientras se busca el product market fit.
  • Hacer todo lo anterior desde una unidad de negocio completamente separada del negocio principal de la compañía y de su entorno corporativo, y a ser posible, en un emplazamiento físico diferente, para evitar el bloqueo en el acceso a recursos y el proceso normal de toma de decisiones de la corporación.
  • El desafío de la innovación disruptiva no es tecnológico (la tecnología siempre acaba mejorando hasta ser capaz de cubrir la demanda del mercado), sino que se trata de un problema de marketing y de llegada al mercado.

Y por supuesto, y esto es lo más difícil de todo, hay que intentar valorar correctamente si una nueva tecnología o producto tiene carácter disruptivo o no para la industria en la que uno opere y el grado de amenaza futura que supone, porque de esa valoración dependerán las elecciones estratégicas que realice la empresa y la respuesta que se articule. El reto está en saber alargar todo lo posible el retorno que proporcionan los productos actuales amenazados por la innovación disruptiva mientras la compañía se prepara para su sustitución por la nueva hornada de productos con la nueva tecnología disruptiva.

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